Sail


手在键盘敲很轻


读《增长黑客》

我们的团队从硅谷回到中国开展业务以后,在增长黑客这个领域里看到中美之间仍然存在四个巨大的差异:

  • 第一,是否对数据的巨大价值有深刻的认知
  • 第二,是否掌握数据驱动的体系和方法
  • 第三,是否运用数据指导各个业务部门的运营
  • 第四,是否善于利用分析工具代替人力。

这是一个典型的“梦幻之地”谬论,至今仍然在创业群体中广为存在:商家相信它们所需要的只是打造出一个出色的产品,而客户的获得只是水到渠成的事。

用户每推荐一个朋友使用我们的服务,我们就额外提供给他们250兆的存储空间,同时他们的朋友也可以额外获得250兆的空间。那时,提供250兆就相当于免费赠送了一个硬盘,因此作为激励措施,还是相当“给力”的。

增长是通过设计出可以大规模使用的系统,让用户来替我们实现产品的增长。

增长黑客方法打破了企业内部传统的“筒仓”结构,将数据分析、工程、产品管理和市场营销方面的员工凝聚起来组成跨职能通力协作的团队,使企业能够将强大的数据分析、技术知识和营销能力高效结合起来,迅速寻找更具潜力的增长手段。通过迅速测试新想法、新思路,并根据计划指标对结果进行评估,增长黑客方法能够帮助企业更快地找到有效的做法、抛弃无效的做法。这可以使企业不再一味地在那些没有用的产品功能或者市场营销手段上浪费时间,摒弃浪费资源、过时而且没有得到验证的做法,代之以经过市场验证的、以数据驱动的做法。

一个常见的说法是它们只是想出了一个颠覆性的商业构想,一个绝妙的、变革性的、像风暴般震撼整个市场的想法。但是这样的说法显然是错误的。对于所有这些成功的公司来说,产品大范围普及并不是一夜之间实现的,也绝不是轻轻松松就达成的。这些公司的成功并不是因为某个改变世界的产品,也不是因为某一个想法、某一次好运气或者天才之举。事实上,它们之所以能够成功,是因为它们遵循了这样一套方法,迅速提出并测试产品开发和营销的新想法,并利用用户行为数据寻找驱动增长的制胜方法。

敏捷开发的核心是加快开发速度,强调迅速编程,然后定期测试并进行产品迭代。精益创业同样注重快速开发和高频率测试,并且强调尽快推出一个“最简化可实行产品”(minimumviableproduct)使用户能够尽快使用,以便尽早获得真实的用户反馈,确保公司业务具有可行性。增长黑客方法采用了这两个理念中持续改进和快速迭代的做法,将之用于客户和收入增长。在这一过程中,增长黑客方法打破了营销和工程之间的传统壁垒,寻找嵌入产品本身的新的营销方法,而这样的方法只能通过更多的技术知识来实现。

设立一个跨职能团队或几个团队,打破营销和产品开发部门之间传统的筒仓,凝聚公司人才。
•进行定性研究和定量数据分析,深入了解用户行为与喜好。
•迅速产生新思路并进行测试,根据严格的指标对试验结果进行评估并采取相应行动。

简而言之,每一个公司为了生存和发展壮大,都需要扩大客户群。但增长黑客并不仅仅涉及如何获取新客户,而且还包括如何吸引、激活用户并使用户产生依赖,如何灵活地适应客户不断变化的需求和喜好,使他们不仅成为我们不断扩大的收入来源,也成为我们忠实的宣传者,通过口碑推动品牌或产品的增长。

增长团队的一个核心使命就是尽一切可能挖掘一个产品或服务的增长潜力。

但是大多数情况下,增长是来自一次次小成功的积累。这些小成功就像是储蓄账户里的利息,通过一点点累加实现增长的腾飞。而且,在实现腾飞之后,优秀的增长团队仍会继续开展试验、进行改进。

再次,人们常常认为增长黑客方法的任务就是吸引新用户或新客户。其实,增长团队应当承担更广泛的责任,事实也是如此。它们也需要关注客户激活,也就是说使原有的客户成为更活跃的用户和买家;也需要思考如何使他们成为产品或服务的宣传者。此外,增长团队应关注如何实现用户留存和变现,也就是说使客户成为“回头客”,增加他们为公司创造的收入,从而实现长期持续增长。 通常,企业过于关注如何获取新用户和新客户,而这些新用户和新客户往往很快就失去了对企业的兴趣。企业在这方面浪费了太多资金。

然而在做了一些市场调研和用户行为数据分析之后,她发现了与市场总监的要求相矛盾的情况:很多最佳的增长机会似乎都蕴藏在漏斗的下游。

最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大,也要最大限度地发挥现有用户的价值。

即使你不在技术公司工作,你可能也十分了解不同部门之间的这种紧张关系,比如市场团队不理会销售人员的建议,或者研发团队拒绝市场团队提出的设计新产品原型的提议。这是以部门划分职责的筒仓式结构的主要问题之一,也是为什么增长团队必须包括不同专业、不同部门的人员,我们稍后也会详细说明这一点。正如BitTorrent团队很快认识到的,最好的想法往往产生于这种跨职能的合作,这也是为何跨职能合作是增长黑客过程的一个根本特征。

然而,这种合作方式在各种类型、各种规模的公司里都很罕见。公司的不同业务部门通常都是彼此孤立的筒仓,很少交流、共享信息或者开展合作。这种组织结构在过去多年来一直广受诟病。麦肯锡的一份报告指出,筒仓式结构最致命的一个问题就是它会放缓企业创新的步伐、阻碍增长。作为本书的两位作者,我们一致认为,“对于创新力来说,在系统内部开展合作的能力比个人才能更加重要”。但是麦肯锡的一份调查发现,“虽然80%的高管都承认跨越部门界限进行有效的知识分享对于增长而言至关重要,但只有25%的高管认为他们的公司做到了这一点”。

部门之间缺乏沟通会阻碍以客户为中心的产品开发和营销——随着技术和社交媒体的推动,甚至要求企业持续不断地与客户进行更具实质性的互动,从而使以客户为中心的产品开发和营销方式显得越发重要。简言之,工程师和产品设计师有能力找到满足客户需求和喜好的方式,但是他们往往并不知道客户需要什么、想要什么。

增长团队里应当有对企业战略和目标有深刻了解的人,有能够进行数据分析的人,也要有能够对产品的设计、功能或营销方式进行改动并通过编程测试这些改动的工程师。

每一个增长团队都需要一个领导者,就像部队里的营长,既管理团队又能脚踏实地地参与到想法的提出和试验过程中。增长负责人会确定试验的流程和节奏,并监测团队是否完成了目标任务。增长团队一般每周开一次例会,由增长负责人主持会议

所有的增长负责人都应具备一些基本的技能:能够熟练进行数据分析、精通或熟悉产品管理(即开发与发布产品的过程),以及了解如何设计并开展试验。每一个增长负责人也都必须熟知促进用户增长的方法以及团队所负责产品或服务的用法。例如,一个社交网络的增长负责人应当了解病毒式的口碑效应和网络效应(即加入的人数越多,社交网络的价值越大)的原理,许多社交产品正是依靠这两个效应发展起来的。

这一过程是一个持续的循环,由四个主要步骤组成:
(1)数据分析与洞察收集;
(2)想法产生;
(3)排定试验优先级;
(4)试验执行。
在第四步完成之后重新回到数据分析阶段,评估试验结果并决定下一步行动。在这一阶段,团队将确定产生了初步成果的试验想法,并进一步完善,而对于结果差强人意的试验想法,则直接抛弃。通过循环往复地推进这一过程,增长团队将不断积累大大小小的成功,创造一个不断改进的良性循环。

周会可以使团队保持工作进度与重心,确保高度的协调与沟通以推进这一节奏飞快的过程。这个过程就像是在赛道上飞驰的F1赛车,在保持速度的同时不断进行微调,如果做不好则可能变成刹车失灵冲出道路的笨重卡车。除此之外,这种深度合作的会议能够达到1+1=3的效果,不同成员的专长结合在一起的影响力将会翻倍,使优质的想法变成强大的增长引擎。这样的会议也经常能够催生非常出人意料的想法,而其中很多都是成员独自一人无论如何也想不到的。

总之,组织最高层的支持对于团队取得持续的成功至关重要。

增长团队也不应太早启动,因为如果产品不受用户的喜爱,那么任何试验都无法激发持久的增长。当然,对于一个不尽人意的产品,很多公司都会想方设法保持一定的用户忠诚度或者获得足够的销量,但是它们终将失败。

虽然创造一个不可或缺的产品本身并不足以给公司带来爆发式增长,但是这是公司实现迅速、持续增长的基本条件。当然,打造一个不可或缺的产品并非易事。很多公司在发布新业务或者新产品的时候常常本末倒置,投入大量的人力、物力和财力试图吸引更多用户使用它们的产品,而事实上它们的产品并不招人喜欢,有时甚至并不被目标受众所接受。这是创业者最常犯也是最致命的错误之一,也是成熟的公司增长黑客的基本原则之一就是在确定你的产品是否不可或缺、为何不可或缺以及对谁来说不可或缺之前不要进入快节奏试验阶段,也就是说,你必须要了解你的产品的核心价值是什么、对哪些客户来说具备这些核心价值以及为什么。(一个例外情况是社交网络类产品,此类产品的核心价值就是用户本身。)

但事实是,无论营销和广告投入有多大,无论营销手段有多高明,我们都无法使人们爱上一个不合格的产品。如果你无法在大力推动增长之前创造或者确定产品的核心价值,那么你或许可以沉迷于一时的增长幻影,但也可能会立刻遭到市场的排斥。当然,大张旗鼓的产品发布可能在开始时吸引一些眼球,但是如果产品不具备令人惊叹的特质,即使请巨星做代言人或者斥资几百万美元打广告,都不会获得可持续的增长。

过早追求增长会产生两个层面的机会成本。首先,你会将宝贵的时间和金钱浪费在错误的事情上,即推广一个不受欢迎的产品。其次,当你过早追求增长的时候,你非但没法把早期客户转化为忠实粉丝,反而会令他们失望,甚至使他们变成愤怒的批判者。记住,病毒式的口碑传播是一把双刃剑,它可以帮助你实现增长腾飞,也可以令你灰飞烟灭。

增长团队需要采取严密的方法分析用户行为,以发掘产品或服务的核心价值

BranchOut的创始人里克·马里尼在2012年的一次演讲中承认公司当时走错了路,太过仓促地追求获客却没有改善产品体验。“人们常常认为存在一种能够获取流量、实现病毒式增长的法宝,”他说道,“我们的教训告诉我们,有时候你能够取得暂时的病毒性增长,但是如果想要维持长期的用户增长,首先必须有个好产品。我们认识到,我们必须改进产品,吸引用户每天打开它。不能只做一个人们偶尔需要的工具,而是要打造一个社区。现在我们必须要做出这个转变。

正如Airbnb的增长团队所言,增长团队必须始终谨记,“是爱创造了增长,而不是增长创造了爱”。而要赢得用户的喜爱,就必须创造“啊哈时刻”

Yelp找到了它的“啊哈时刻”。“啊哈时刻”就是产品使用户眼前一亮的时刻,是用户真正发现产品核心价值——产品为何存在、他们为何需要它以及他们能从中得到什么——的时刻。换句话说,就在这个时候,用户认识到这个产品对他们来说为什么不可或缺

要确定应该什么时候开始快节奏的增长黑客过程,方法很简单:问一下自己,你是否知道用户“啊哈时刻”的点在哪里?新产品通常都是为了创造一个让用户无法抗拒并且能够满足一大批用户切实需求的“啊哈体验”。有时候一切都会按计划推进,一旦人们开始使用产品,他们就会经历这个“啊哈时刻”,然后会把产品推荐给几个朋友,口碑传播便从此开始

一个产品的“啊哈时刻”有时候可能难以确定。很有可能出现的情况是,你发布了一个产品之后,由于增长乏力便断定产品根本不存在任何“啊哈魔力”,而事实上有些用户可能已经深深爱上了这个产品。所以在确定产品是否具有令人惊叹的潜力时,关键的一步是通过挖掘用户数据与反馈,以寻找那些真正热爱你的产

如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望?
  a)非常失望
  b)有一点失望
  c)不失望
  d)不适用——已经弃用产品

在这种情况下,不可或缺性调查还需要包括其他一些问题,以便帮助你确定下一步工作:
1.如果本产品无法使用了,你会用什么替代产品?
  a)我很可能不会用其他产品
  b)我会用:__
2.本产品给你带来的主要价值是什么?
3.你向别人推荐过本产品吗?、
  a)否
  b)是(请说明你是如何描述它的)
4.你认为哪种人最能够从本产品中受益?
5.我们该如何改进本产品以更好地满足你的需求?
6.我们是否可以通过邮件跟进,邀请你对回答做出进一步说明?

如果你的产品试用用户的规模还不足以提供这么多份回复,你就应该更多地依靠客户采访,因为如果只有几十份回复,你可能会得到错误的信息。

调查的目标群体最好是活跃用户而不是“休眠用户”,因为从不再使用产品的用户那里获得的反馈往往没有很大的用处,他们很可能会回复说他们没有从产品中受益,他们也没有向别人推荐产品,甚至可能根本不会回复。相比之下,活跃用户会对产品或服务更加了解,因此往往也能够给出更加具体翔实的回答。

要评估产品是否获得了稳定的留存率,团队应当密切跟踪流失用户人数,通常是关注每周或每月的数据。用户流失一般难以察觉,特别是在新用户获取势头强劲的时候,而经常性的监测能够为用户流失提供预警。

一家公司可能在获取大量新用户的同时也在失去很多早期用户,这样的流失很可能被新用户增长数据掩盖。团队不应将稳定的用户留存率视作一个达到之后就能一劳永逸的基准,必须持续地付出努力以维系留存率。而且事实上,团队应当努力提高留存率,这是驱动增长的最有效手段之一。但是在早期阶段,最为关键的是保证留存率的稳定,因为它意味着你已经获得了一批认可产品价值的用户。

留存率通常都按月计算。对于移动应用和社交网络甚至快餐店和便利店等经常使用的应用,团队可能需要每周甚至每天统计留存率。如此短的时间周期可以帮助你推算,与偶尔使用的用户相比,有多少用户已经将使用该产品作为一种习惯甚至日常生活的一部分。

如果你的产品通过了这些测试,就说明相当多的客户已经经历了“啊哈时刻”,那么是时候开始快节奏的增长试验了。 但如果你发现产品还没有实现不可或缺性,那么你需要做的第一件事就是别再思考一个看起来再正常不过的问题:有什么你还没有使用但是可能会使产品更具吸引力的功能?虽然听上去在办公室里用白板和最聪明的员工讨论改进产品的想法是解决问题的正确方式,但请相信我们,这个直觉并不会对你有所帮助,你需要做的是和用户交流,并且是与前面提到的调查相比更深层次上的交流,以便了解阻碍你的产品成功的真正因素和障碍是什么。

否则,你可能会将非常有限的资源和时间浪费在非常昂贵且错误的事情上,比如部署一个毫无用处的功能。虽然增加新功能看起来是改进产品最直接的办法,但事实上,每一个产品开发者都应当警惕特性蔓延(featurecreep)的危险,也就是增加越来越多并不真正创造核心价值的功能,而且使产品变得更难以使用。

在很多情况下,改进的关键在于做减法而不是做加法。正如Yelp所做的那样,他们进行了功能的删减,将用户评论作为产品的核心。

因此,必须采用分析手段找出“啊哈时刻”没有实现的原因以及如何才能实现,而不是单纯依靠主观臆测。为此应同时采取下列三个措施。
  •开展更多的客户调查,包括采访和实地调研,真正与客户和潜在客户交谈。
  •针对产品改动和信息传达进行高效试验。
  •深入分析用户数据。

用户开发领域的创新先驱史蒂夫·布兰克强调说, 无论你在哪个行业,你都需要走出办公室,了解你的用户真正希望从你和你的产品中获得的是什么。网络上可以找到开展用户采访的诸多资源,不论你选择哪一个,在采访的时候最重要的一个原则就是要对你的产品保持客观、中立的态度。如果你在整个过程中一直尝试推销产品,那么你获得的反馈将会毫无价值。你需要做的不是宣传,而是倾听和观察。

开展调查和采访可能看上去太浪费时间,但事实上,你很可能只需要为数不多的调查回复和几次采访就能够获得十分明确的用户洞察。你A/B测试也不应仅限于语言、着陆页设计或市场推广。应谨记,增长黑客的一个核心原则就是对客户体验漏斗的整个过程开展试验,不仅包括客户认知与获取,也包括客户激活、客户留存、变现与自传播。例如,在英曼,摩根的团队通过对他们的付费新闻订阅服务的定价和期限进行A/B测试,决定将按月订阅的方案替换成为期三个月的订购方案,结果大大提高了留存率。

你的团队应该掌握的不仅仅是用户访问网站的频率和时长,而是用户体验各个层面的数据,并对这些数据进行细致入微的分析,以了解人们如何使用你的产品以及这与你对产品的计划有何出入。

你需要构建的是一个所谓的“数据湖泊”(datalake)或者“数据仓库”(datawarehouse):一个储存所有客户信息的独特应用,可以让你真正深入挖掘并发现可能对产品的使用方式不同于其他人的用户群。这能够让你在单个用户的层面探索产品的使用情况,比如观察一个非常活跃的用户在你的网站上或者用你的App做些什么,或者一个本来准备下单但最后没有点击结算按钮的用户最后做了些什么。可能你会看到他正要下单时突然被跳出的促销信息吸引了过去,这样的信息对于一个用户来说可能无关紧要,但可能会引导你发现值得进一步分析和实施增长试验的领域。如果数据得以有效收集,数据分析师也能够更加轻松地向团队说明快节奏增长试验的结果。

所有这些重新定位的案例都说明,在投入大量财力物力开展增长攻势之前,必须要收集并分析用户行为的定性和定量数据以及他们对产品优缺点的反馈。如果这些公司在重新定位之前就展开增长攻势的话,可能今天我们就不会知道它们的名字了。因为它们很可能不会获得爆发式的增长,而是将宝贵的时间和金钱浪费在推广一个并非让用户觉得不可或缺的产品上。

创造并使更多用户体验到“啊哈时刻”是破解增长难题的第一步。下一步是明确你的增长战略。在进行快节奏增长试验之前,你必须清楚地知道你将如何驱动增长——你的增长杠杆是什么以及它们是否能够帮助你取得理想的结果。能否做到这一点将决定你的增长是真实、强劲、持续且能够创收的还是会像幻影一样转瞬即逝。

增长黑客并不是要以最快的速度随意尝试各种想法,看哪个能奏效,而是通过快速的试验寻找并优化最具增长潜力的因素。

开展大量的像调整按钮颜色这样的小改动试验并不是开展增长黑客过程的最佳方式。小型团队应该做的是专注于那些最有潜力产生影响力的试验。约翰斯格外强调这一点:“真的,要大胆一些,不能只是调整页面上某个按钮的位置。你可能因为网站流量比较小,所以选择运行这样的试验,而因为注册量有了小幅提升,你可能会将试验周期延长到几个月甚至几年。如果你们是一家年轻的创业公司,一定要想方设法获得大幅提升。”5之后,随着用户或客户群的扩大,你就可以同时测试更多的利基领域[1]了。随着客户数量的增长,不论改动有多小,同时推进数量更多的试验都可能带来巨大的成功。

要确定你的核心指标,首先要明确与用户对产品核心价值的体验最直接相关的行为。比如,对脸谱网来说,这样的行为就包括用户添加了多少好友、多久访问一次网站、发布了多少状态和评论以及在网站上停留多长时间。你至少需要跟踪用户达到“啊哈时刻”之前每一个步骤的相关指标,以及他们采取这些步骤的频率。例如,优步在乘客用户方面的核心指标是完成的行程数。所以,除了新增下载量之外,优步也应该跟踪预订的行程数、再次预订的乘客数以及乘客预订新行程的频率。

为了完善增长等式、缩小关注范围,最好能够选择一个关键的能够决定最终成败的指标,以此指导所有的增长活动。这样的一个指标能够非常有效地使团队成员最大化地利用他们的时间,从而避免将资源浪费在漫无目的的增长试验上。

随着企业的增长,初期目标得以实现,北极星指标也会随之改变。在追求增长的过程中,你可能经常发现自己置身荒野之中,为了提升某个指标废寝忘食地工作,结果却发现它并没有什么用。如果选择了正确的北极星指标,增长努力就能够朝着更完善的解决方案前进,因为它能够在增长试验偏航时为你指明前行的方向。

通过快速学习学到更多也是快节奏增长黑客过程的目标和一大优点。增长最快的公司正是那些学习最快的公司。开展的试验越多,学习到的东西也就越多。道理就是这么简单。团队应该开展大量的试验,因为大多数试验都不会产生你想要的结果。有的试验会产生一些成功的迹象但是无法得出绝对的结论,这样的试验结果不足以证明可以在更大范围实施被测试的方法。有的试验会取得小幅的成功,但并不会带来实质性的变化。只有少之又少的试验会带来巨大的成功。也就是说,寻求试验的成功是一个以量取胜的游戏,每一次成功不论大小都很重要。

请记住,增长黑客的巨大成功往往来自一连串小成功的累加。一点一滴的认知学习都会带来更好的表现,催生出更好的试验想法,进而带来更多成功,最终将一次次小幅的改善转化为压倒性的竞争优势。

我们的建议是,团队应缓慢起步,在这一新的试验过程站稳脚跟之后再逐渐提速。一开始便试图启动太多试验可能会导致试验执行欠佳,使团队成员感到困惑,或因为试验结果不理想而使士气受挫。

开展漫无目的或设计不当的试验可能得不偿失。 就像你不应该在没有进行足够的训练和热身的情况下参加铁人三项赛一样,你同样不应该以太快的速度一头扎进增长黑客过程中去,这样做的结果必然是失败。

“点子”是增长的催化剂。你需要一系列的增长点子以形成稳定的增长动力。正如莱纳斯·鲍林所言,“形成一个好想法的最佳办法是提出很多想法”。正因如此,能够不加限制地提出想法对于增长黑客过程尤为关键。这并不意味着要不加限制地测试这些想法。测试应当是经过严格的优先级排定的。但是你需要鼓励增长团队成员充分发挥想象力并且对想法毫无保留。这能够保证团队形成足够多的想法,以便从中筛选最具价值的那些。

但是,团队不应过分纠结分数调整。这个分数只是用来进行优先级的比较,不需要尽善尽美。如果团队成员浪费太多时间争论一项试验的影响力得分,那么增长会议很快就会陷入僵局。团队应把这一分数作为一个重要参考,而不是当作优先级排定的唯一依据。如果团队对于某个分数存疑,增长负责人应依据自己的最佳判断果断做出决定,以引导团队推进工作。

每一个试验的运行都意味着另一个试验的落选。因此,对于点子的筛选和测试方式的选择都应当十分慎重。一次糟糕的试验就意味着团队失去了一次宝贵的学习机会,这会放慢团队工作的进度,而错误的数据会误导团队走错方向。因此,必须保证每一次试验都能产生统计上有效的结果。应当制定确保结果可靠的完善的指导规则,同时,团队里的数据分析师应负责将这些规则落实到试验中去。本书不会探讨试验设计的细节,但是我们希望提出以下两个我们认为非常有用的经验法则。

鉴于上述过程主要都是围绕着增长会议开展的,有必要说明一下会议流程。 我们建议每周召开一次增长会议,但是有些团队可能会选择每两周召开一次,这取决于它们能够在增长过程上付出的时间和精力。会议的目的是聚焦于成员提名的想法并共同决定试验计划,因此时间绝不应浪费在献计献策、集思广益上,想法应该早在会议之前按照我们前面介绍的过程提出。当然,团队也可以每个月召开一次额外的头脑风暴会。

增长黑客过程对于增长的提升速度非常之快。有时候,一个点子从产生到成为重要增长驱动力只需要两周左右的时间,这包括花在试验前的数据分析和第一次增长会议上的时间。

增长黑客的一个优点是,即便失败的试验也能在极短的时间内给团队带来重要收获。假设另一项试验以失败告终,即突出显示购物满50美元免运费政策的做法并没有带来销量的增加。团队推测,可能是因为50美元的门槛太高了,于是决定为下一周的日程增加一项新的试验。可能这项新试验仍然没有带来订单量的显著增加,但是如果他们继续试验,他们可能会发现35美元的门槛刚好合适。团队可能只是多花了两周时间就收获了能够极大驱动增长的方法。

确实,对于任何一家公司来说获取新用户都极为重要。但是,如果获取用户的成本超过了用户所能带来的收益,那就有问题了。但即便这样还是有太多公司掉入靠斥巨资吸引潜在新用户的陷阱中,而且,这种现象似乎愈演愈烈

当然,这一切都有一个共同的前提,那就是公司需要有足够的资金来负担先期费用,并且有切实可行的计划来逐渐收回成本。

前面我们曾建议,在实现产品—市场匹配之前不要火力全开采取大规模的获客行动。也就是说,在确定你不仅拥有好的产品,而且这个产品对目标市场有很大吸引力之前,不要贸然行动。(但是对具有网络效应的公司来说,获取用户的行动通常必须与产品开发同步进行。)

设计打动人心的广告语

事实上,今天信息传达的速度必须远远超过几年以前。研究表明,人类的平均专注时间(将注意力保持在一条新的网络信息上的时间)现在是8秒,而在2000年是12秒。这也让我们获得了一项“殊荣”:我们的注意力持续时间比金鱼还要短。5要在如此短的时间内给潜在用户留下深刻印象,就必须让他们立刻明白为何你的产品能够让他们受益。这就意味着,你所使用的语言必须直接迎合并且进一步点燃他们的需求和欲望,从而抓住他们的注意力——整个过程必须在8秒甚至更短的时间内完成!只有这样你才能多赢得几秒钟的时间来向他们解释为何应该购买你的产品。换言之,你设计的语言必须非常简洁地传达出产品的核心价值,也就是那个“啊哈时刻”,并且回答每位消费者最关心的简单问题:“你展示的这个产品将如何改善我的生活?”

乔布斯完全可以在他传达的内容中解释为何他的播放器与众不同、性能更加优越,但他没有这样做。他明智地决定不使用任何已经被用来形容MP3播放器及其功能的表述。他只用了一个简单而迷人的句子——“将1000首歌放在你的口袋里”,就彻底重塑了人们对便携式播放器魅力的认知。他并没有花时间去试图说明他的产品何以在价格和性能方面有别于其他产品。换言之,乔布斯明白iPod的核心价值,也就是它神奇的“啊哈体验”在于能够让你将你的整个音乐库随时随地带在身上,享受绝对流畅的音乐体验。当然,我们并非都是乔布斯这样的营销天才,但只要有正确的测试策略,我们就能不断接近极致!

这并不是由于Upworthy的编辑们天生充满才华和创造力,而是由于他们不让创造力成为一种偶然——他们通过试验破解创造。他们挑选标题的第一步是让一名员工为每则故事撰写至少25个不同的标题,接下来再由负责人从中挑选出几个他/她最喜欢的标题,最后编辑主任再从中决定哪些可以用于试验。他们的试验方法也再简单不过了,所需的工具仅仅是脸谱网、Bitly(一个为网页内容生成可追溯的链接的免费网站)和一个老式计时器。下面是他们的具体做法。

正是出于这个原因,Upworthy的创始人埃利·帕里泽指出,“标题的好坏能够决定是1000人还是100万人阅读”,一切额外的努力都是值得的

股市投资专家有一个共识:最好将资金投资到许多不同的公司和产业。但是,你如果想为自己的产品寻找营销和分销渠道(在互联网领域,这两者是一回事),却不能使用这个策略。营销人员通常错误地认为,通过各种不同的渠道同时展开营销活动最有利于增长。但这样做的结果是,资源被铺得太开,让团队无法专注于优化一两个可能最有效的渠道。正如谷歌创始人和CEO拉里·佩奇所说,“有的放矢”效果往往更好。

与此同时, 太多的公司随波逐流,别人用什么渠道它们就用什么渠道(如谷歌付费广告或者脸谱网广告),却不愿意去尝试可能对它们的产品而言更有效而且成本更低的途径。这也是可以理解的,因为要找到合适的渠道是一个艰巨的任务,这不仅是因为找到适合某个产品的最优渠道需要进行大量测试,还因为有很多现成的渠道可供选择,而且新的渠道还在源源不断地出现。通过增长黑客过程进行试验可以帮助你相对快速地发现一两个最优渠道,甚至抢先于你的竞争对手找到它们。

你只需两个步骤就可以锁定你的最佳渠道:发现和优化。在发现阶段,增长团队应该广泛试验各种可能的渠道选项,但这并不是说不加选择地乱试一通然后看哪个管用,而是必须对各种渠道进行深入调研,最后选出若干优先项进行试验。我们马上会介绍一种简单却十分有用的方法来帮助你寻找渠道。一旦你找到了一两种高度匹配的渠道,就可以进入第二个阶段:优化。在这一阶段,你应该在扩大规模的同时努力实现渠道成本效益比和影响力的最大化。我们来看一看优化过程是如何进行的。

但无论是哪种情况,你必须首先集中精力优化那些对你而言成本效益比最高的渠道。

关于病毒循环的一个错误认识是:设计出病毒循环之后就万事大吉了,剩下的交给用户,让他们一传十,十传百,口口相传。但事实并非这般美好。并不是所有的病毒循环都“生而平等”,认识到这一点很重要。对于一些产品而言,创建有效的循环十分容易,贝宝的移动支付AppVenmo就是一个例子。一个能够帮助用户转账汇款的产品显然具有先天优势——有谁不愿意马上注册然后收钱呢?但是对于许多其他产品而言,利用奖励措施来鼓励用户发送和接受邀请则困难得多,而且往往只是接近(还不是真正实现)病毒式增长就需要大量的前期试验和后续优化工作。

我们可以学到的经验是,尽管找到能打动人心的语言非常重要,但是要实现病毒式增长必须提供真正的价值。

脸谱网的沙马斯·帕利哈普提雅告诉增长团队,不要一上来就思考如何创造原生病毒,首先要做的是开发出卓越的产品。他说到了一个关键点:当你专注于创造原生病毒时必须遵循产品开发的基本原则——要让分享产品这种体验变得不可或缺,或者至少让这种体验尽可能便捷、舒心。

任何产品的病毒性都是由三个因素决定的:有效载荷(payload)、转化率(conversionrate)和频率(frequency)

对于最好的病毒循环而言,邀请应当是用户使用产品的自然结果。

公司在试图优化病毒循环时往往会掉入一个陷阱:想方设法增加收到推荐的人数,以致用户和收件人对此产生强烈的反感。那些无意间给自己所有的邮箱联系人发送下载App邀请的人就能体会到这会让人多么恼怒。用户体验专家将那些用来骗用户做他们通常不会做的行为的伎俩称作黑暗模式。虽然一些黑暗模式在短期可能奏效,但是从长远来看,用户之后产生的抵制情绪将会最终拖垮增长。这些伎俩带来的负面评价和负面情绪足以摧毁最好的产品——这样的事情并非没有发生过。

最好的循环能够激励用户主动帮助公司吸引更多新用户,因为这样做可以改善他们自己的产品体验,脸谱网或者领英就是这样。因此,具有网络效应的产品在获得病毒式增长方面具有得天独厚的优势:使用产品的人数越多产品体验就越好,所以人们是愿意鼓励其他人加入的。社交网络和即时通信App是最明显的例子,像易贝和Etsy这样将卖家和买家直接联系起来的平台型企业也属于这类,因为使用这些平台的人越多就意味着卖家能够获得更多的潜在顾客,而买家则可以有更大的选择空间。

如果用户体验本身并不对用户分享产生激励,那么你可能就需要创造这样的激励措施,通常的做法是提供某种奖励。但关键是,用户完成推荐后得到的奖励不管是什么都必须与产品的核心价值相关。

同样,食品商店App团队设计的推荐计划为每位使用App的顾客提供10美元的优惠券,供他们下次购物时使用。这似乎是个不错的做法,因为它其实就是一次性的购物折扣。但是,提供现金奖励甚至包括折扣奖励的缺点是,人们很容易比较奖励的价值和获取奖励需要付出的努力。所以,如果现金奖励力度不够大就很难激励人们采取行动。比较一下给用户10美元的现金奖励与给他们16G的Dropbox免费空间这两种做法。16G的存储空间值多少钱呢?用户很难弄清它的价值,但是感觉上它很值钱。但实际上对于Dropbox来说,提供16G免费空间的额外成本非常低。

记住,大多数“一举成功”的案例都需要大量试验做铺垫,成功的病毒循环也不例外。

提高激活率的核心在于让新用户更快地体验到“啊哈时刻”。感受到产品不可或缺的人越多,忠于产品的用户就越多。增长黑客过程提供了一系列严格的步骤来帮助你寻找阻碍人们获得“啊哈体验”的因素,然后通过测试增长手段来提高激活率。

破解激活的第一步是找出通往“啊哈时刻”的所有节点。

读到这里你可能会想,可能导致用户最终放弃购买的因素太多了,比如,他们对App失去了兴趣、因为购买不顺利而退出App、App速度太慢让人失去耐性、用户可能觉得搜索商品太麻烦以及账户创建过程太复杂等等。 但是,有一点要记住,在增长黑客法中永远不要想当然地揣测用户行为背后的原因。你应该仔细研究用户行为数据,基于你的观察对用户展开调查,这样才能把精力最高效地集中在测试那些可能具有最大潜在影响力的改变上。即使你觉得自己知道激活的障碍在哪里,真实的情况也有可能令你大吃一惊。

一旦确定了通往“啊哈时刻”的所有步骤,接下来寻找障碍,找到用户逃离原因的第二步就是计算每个步骤的转化率,换言之,要计算整个用户旅程中完成每个步骤的用户比例。

要想知道用户为何会在某个节点放弃购买,最有用的回答往往来自那些没有放弃购买的用户。这看似有违直觉,却是事实。例如,要弄清为何这么多人在访问商店App之后没有下单,增长团队应该调查那些刚刚完成购买的用户。毕竟,这些成功下单的用户同样遇到了令其他顾客却步的障碍,而且他们还可能道出当别人离开时他们为何仍然选择继续购买。因此,App团队可以在订单确认页面显示一个简短的问卷调查,询问顾客“哪个因素让你差点放弃购买?”我们可以从这里学到的关键一点是: 你无法预知哪些试验最有效。你所能做的只是保持灵敏并且靠数据说话:根据你的发现不断调整试验,而且如果试验不像之前假设的那样有效,那就得随时准备做出调整并尝试其他方法。

尽管肯定存在一套提高激活率的最佳做法,而且我们接下来也会介绍,但是不能把它们当作必须遵守的操作规则,只能把它们看作范例和试验的灵感源泉。 记住,每个产品都不一样。如果仅仅关注具有共性的问题而没有找到你的特定用户群面临的激活障碍,那么你将永远不会成功。

最根本的一点是:没有捷径。但是,如果按照前面介绍过的三个步骤来操作,那么你就能迅速发现可以显著提高产品激活率的思路和洞察。我们再来回顾一下这些步骤:明确让用户体验到“啊哈时刻”所需的所有步骤;创建一个显示每个步骤转化率的漏斗报告并按照访问渠道对用户进行分类;对那些在流失率很高的环节依然继续使用产品的用户以及弃用产品的用户进行问卷调查和采访,找出流失原因。你可以基于这些信息设计出新的、具有很强针对性并且效果显著的试验,以改善激活。

但需要小心的是,我们很容易注意到自己使用的产品的摩擦,但往往看不到自己参与开发或者参与营销的产品的摩擦。这可能是因为我们太了解产品的工作原理,所以我们的大脑根本想不到那些阻碍。当设计师看到用户磕磕绊绊地使用自己设计的产品时,才惊讶地发现用户使用产品时竟然遇到那么大的困难。我们将大量注意力放在如何消除在线产品的用户体验中的摩擦,但其实摩擦无处不在。

每遇到一个令人心烦的障碍用户都会想:“这值得吗?”如果产品价值不是足够清晰、吸引力足够大,那么哪怕很小的麻烦也会赶走用户,而且常常是永远将他们赶走。肖恩设计了一个简单的公式来帮助人们时刻记住不断减少摩擦的重要性:欲望–摩擦=转化如公式所示,访者越想得到产品,他们就越愿意克服更多的摩擦。这就是为何产品的早期用户对于新产品或者羽翼未丰的产品而言简直就是天使,因为当产品还存在严重瑕疵时,这些用户愿意使用产品,甚至不惜为此付费。摩根有一个令人羡慕的Gmail邮箱地址,这是因为当Gmail还处在试用阶段时,他为了得到想要的Gmail邮箱地址竟然到易贝上去购买Gmail可遇而不可求的邀请码。欲望如此强烈的用户(这也可被当成一种疯狂)愿意忍受各种问题和麻烦带来的不便,但其他人却不会。为了优化激活,你既可以增强用户欲望也可以降低他们遇到的摩擦。不过,让产品更加完美通常比发现和消除摩擦更困难。换句话说,消除摩擦是垂得更低的果实,这也是为何许多最成功的增长团队在这个方面下了很大功夫。

但是,也许最大的摩擦点就是整个用户旅程的起点——新用户体验。

设计并优化新用户体验,首要原则是将其视为用户与产品的一次独一无二的邂逅。

第二个原则,新用户体验的第一个着陆页必须完成三个根本任务:传达相关性,展示产品价值和提供明确的行为召唤。

并不存在一招鲜的增长手段。

要减少阻碍用户迅速体验“啊哈时刻”的摩擦,最大胆的做法是翻转漏斗(flipthefunnel)。也就是说,在邀请访客注册之前先让他们体验产品带来的乐趣。HelloBar(免费网站置顶通知工具)就利用这个策略极大地提升了激活率。利用HelloBar,网络营销团队可以轻松向网站访问者展示重要的即时信息。他们先让用户编写好HelloBar信息,等到一切就绪,也就是用户已经花时间创建好第一条个性化信息之后,公司才邀请用户注册。这将激活率提升了52.11%。

优化激活中最看似矛盾的一点是,并非所有的摩擦都带来负面影响。不给任何背景或线索,直接以最快的速度将人们扔向产品并不总是最佳做法。有时,你需要设置一些积极的摩擦(positivefiction)。创造积极摩擦是一种微妙的艺术,你要把可控的,最好是令人着迷的环节放到访客面前,帮助他们明白产品价值,让他们带着更大的可预测性去体验“啊哈时刻”。电脑游戏开发者将这种方法发挥到了极致。让用户迷上新游戏特别困难,因为首先必须向他们介绍游戏规则(毕竟如果用户不知道怎样在游戏中获胜就永远体验不到“啊哈时刻”,也就体验不到游戏带来的乐趣)。很多游戏的玩法和战术都相当复杂。为了解决这个问题,游戏开发者从心理学研究中寻找灵感,设计出十分吸引人的游戏说明。

游戏开发者利用的关键研究之一来自心理学家罗伯特·西奥迪尼的商业经典著作《影响力:说服心理学》(Influence:ThePsychologyofPersuasion)。书中提到,许多研究都表明, 一旦人们采取行动,无论是多小的行动,只要不是太难,人们就会更倾向于未来继续采取行动。他对此的解释是,最初采取行动时人们在心理上做出了承诺,而且不管承诺的难度发生怎样的变化,人们倾向于在做出承诺之后通过后续行动来恪守承诺。游戏设计者精明地意识到,与其给用户提供游戏说明,不如先让他们做出承诺。他们需要通过一些简单的小步骤让用户开始游戏,让他们明白怎么玩并玩起来。游戏开发者还借鉴了心理学上许多其他强大的发现。一个是心理学上确立已久的原则:通过提供奖励可以训练人们条件反射式地做出某种行为;另一个是利用人们处在心流(flow)状态时感到的巨大满足感,这是心理学家米哈里·齐克森米哈里提出的理论。他指出,当人们面临的挑战难度刚刚好——没有困难到令人感到沮丧,但又没有简单到令人觉得无聊——这时人们就处在心流的状态。处在心流状态的人十分专注,他们可以忘掉时间的存在。比如,他们会一连三个小时作画、写文章或者进行App编程而感觉不到时间的流逝。当他们无意间抬头才吃惊地发现时间已经过去了那么久。如果你身边有爱玩游戏的人对你说过“再让我玩十分钟!”然后过去了无数个十分钟,你就会知道游戏玩家是多么容易进入心流状态。

游戏设计者在创造新用户体验时借鉴了这个智慧的洞见:先让玩家挑战一些能够被迅速攻克的简单任务,每过一关就给他们奖励,以此来让他们熟悉游戏规则和环境,慢慢使他们沉迷其中。设计者通过精心设计不断提高游戏难度和奖励力度(他们在两个方面都做了大量试验),让用户对游戏着迷,从而进入心流状态。这种方法不仅适用于电脑游戏,许多其他类型的在线产品的设计者在设计新用户体验时也采用了相同的策略,从而大幅提升了激活率。

人们放入产品的个人信息越多,他们对产品的忠诚度就会越高,这被称为储值(storedvalue)。就像把钱放进保险箱一样,将个人信息放进服务中会立刻让用户感到一种“所有权”,这让他们愿意继续增加并保有那个价值。所以尽管填写信息的提示可能是一个摩擦源,但如果操作得当——用奖励的方式通过行动逐渐提高用户承诺——摩擦也可以成为激活与增长的催化剂。

使用触发物有一个很重要的经验:接触用户的动机应该是提醒用户存在一个对他们明显有价值的机会。例如,商店App团队可以通过推送告知用户他们在购物清单中收藏的商品正在降价,或者现在有免运费的优惠活动,或者超市正在开展感恩节促销,这几类触发物对用户来说就是有价值的,因为它们契合了App的核心价值。但是,如果每周都向用户发送对他们来说不是特别有用的新产品或者产品功能介绍,就会很快惹怒用户,甚至令许多人停止接收推送或者直接把App从手机上删除。

有必要先回过头去简单温习一下如何建立用户的忠诚,让用户成为“回头客”。我们曾在第二章中讲到, 留住用户最根本的一点是提供可以持续满足用户需求或者令他们感到愉悦的优质产品或服务,让产品或服务对他们而言不可或缺。

尽管公司的留存曲线一开始很平稳,但是出于各种原因,曲线可能下滑,这可能是因为市场上出现了竞争产品,或者竞争对手推出了新功能、启动新宣传从而抢走了用户。用户流失还有一个关键的原因,公司没有采用最佳的沟通方式与用户沟通,比如,没有传达正确信息,没有把握好传达频率,导致用户不能马上想到使用App并最终被竞争对手抢走。 公司失败还有可能是因为没有把握好建立用户忠诚的机会,没能让用户养成有规律的使用习惯或者让他们强烈感到自己受到重视并得到理解。又或者,公司提供的产品或服务已经不能满足用户新的迫切需求,或者用户找到了一种更方便也更令他们满意的方式来满足这种需求。

印象笔记的留存图之所以看起来像微笑,本质上是因为这个服务的实用性会随着时间的推移而逐渐增强。用户使用印象笔记的时间越长,产品的核心价值就越大,因为对这个笔记软件而言,用户在里面存储的信息越多,他们回来查看想法和笔记、添加新内容的可能性就越大。

产品具有储存价值的公司在逐步提高留存率方面具有优势,但是,没有任何公司可以天真地以为用户会一直活跃地使用自己的产品,即使是那些具有先天优势的公司也不能这样。公司必须脚踏实地地努力改进产品或服务。想想脸谱网从诞生到现在推出了多少新功能和服务,又设计出了多少不同的推送和提示来让你一直使用这个服务。为了留住更多用户、让他们更积极地使用产品,脸谱网做了一系列努力,比如增加直播和上传视频,提醒用户分享他们最喜欢的球队新闻,告知用户他们与朋友在脸谱网上的周年纪念日到了,等等。任何公司都可以而且应该努力增加产品给用户带来的价值并逐渐提高用户参与度。

不同的留存阶段需要采用不同的留存方法。前面提到过的布莱恩·鲍尔弗强调,留存可分为三个阶段:初期、中期和长期。留存初期非常关键,因为这个阶段将决定用户是继续使用或者购买产品或服务还是使用一两次之后就“沉睡”。因此,初期留存率可以作为衡量产品黏性的一个指标。留存初期并没有一个统一的时间长度。对移动App来说留存初期可能是一天,对于社交网络来说可能是一周或者两周,对SaaS产品来说可能长达一个月甚至一个季度,对于电子商务公司来说留存初期通常是90天。你应该根据产品的行业标准以及你对用户行为的分析来决定产品的留存初期应该多长。

把这一阶段看成是激活过程的一部分可能更合理,但是,这样区分还是有意义的。对于许多产品来说,新用户需要在特定时间段内重复使用产品并从中获得新体验达到一定的次数才能强化他们对产品价值的认识。

一旦跨过留存初期,用户就进入留存中期阶段。

这时产品带来的新鲜感开始退去,要留住中期用户,增长团队的核心任务是让使用产品成为一种习惯,让用户逐渐从产品或服务中获得满足感,这样无须鼓动用户也会继续使用你的产品或服务,因为这已经成为他们日常生活的一个组成部分。Snapchat的用户在吃早饭或者吃完晚饭时常常翻阅朋友的动态,亚马逊用户想买东西的时候总会第一个想到去亚马逊上搜索,而根本无须鼓动。后面几节我们会介绍一些习惯养成方面的心理学知识,还会介绍一些策略来帮助增长团队提高初期留存用户转为习惯用户的比例。

在深入讲解如何提高各阶段留存之前,我们先要讨论增长团队需要跟踪哪些数据以及如何通过分析数据来寻找可尝试的增长手段。首先,不同的公司衡量留存的方法可能不同。这是因为用户购买产品或者使用服务的频率在很大程度上取决于产品或服务本身的性质。用户购买一些东西频率很高,但购买另一些东西频率却很低。

在设计留存指标时需要将你的计算结果与市场调研得出的同类产品或服务的最高留存率进行比较,或者与成功的竞争对手的留存率进行比较。这些基准可以告诉你用户留存是正常还是比预期更好或者更差。像Airbnb这样的公司永远不能指望用户使用率和留存率达到社交网站的水平,所以选择恰当的基准对于准确判断留存情况至关重要。

我们讨论的都是用户留存的情况,它的反面,也就是每周或每月流失的用户数量也同样关键。流失率本质上是留存率的对立面。比如,好市多(Costco)会员的留存率是91%,那么它每年的流失率就是9%。10一定程度的流失是不可避免的,即使最受用户喜爱的产品也是如此。但是,对于所有公司来说,流失率当然越低越好。

你可以将用户细分为不同类型的群组。最基本的做法是按照获客时间进行划分,也就是按用户完成注册或者第一次购买的日期来分类。通常是按月份分组,但正如前面所讲,对于某些类型的公司而言,按周甚至按天分组可能更有意义。这听上去十分烦琐,但它可以让团队发现留存方面存在的问题,所以一切辛苦都是值得的。按照获客时间来跟踪用户可以让团队掌握用户群的整体状况。随着营销力度的加大,现在获取的用户留存率是否与之前的用户一样高?如果公司成功地吸引大量新用户,这表明销售或者注册进展很顺利。这种情况下,如果不按获客时间来跟踪留存就不容易发现隐藏的流失。

按获客月份对用户进行分类只是群组分析的第一步。你还需要创建其他类型的群组,例如按照获客渠道来划分群组,如用户推荐计划群组和付费广告群组等。还可以根据用户访问网站的次数或者购买次数来分类。对于视频流服务增长团队而言,还可以按照用户在第一个月内观看节目的数量或者电视剧的集数,或用户在第一个月内观看视频的天数来分类。用这种方式分析数据可以让增长团队找到使用频率与留存率之间的关联,同时还能帮助他们找到可以带来更高留存率的电影或者视频节目。

分析完群组数据,找到初期留存中的流失节点并且通过调研确定了流失的原因,增长团队就可以开始试验破解的方法。用于改善初期留存的增长手段与改善激活的增长手段本质上是一样的,因为前者其实是后者的一种延伸。不断优化新用户体验,让用户尽可能快地体验到产品核心价值是这一阶段最重要的两大策略。使用移动推送和邮件这样的触发物也能够有效强化用户对产品实用性和价值的认识。但是,正如我们在上一章中所讲,留存初期增长团队不应该只想着靠触发物来唤回用户,团队还应该关注产品的用户体验以及进一步改进产品这两个方面。

留存中期的核心目标是让用户养成使用产品的习惯,从而巩固用户对产品的忠诚度。对于一些产品而言,这意味着让用户习惯每天或者每周使用产品,但对另一些产品而言,用户使用产品的频率可能低到不足以称之为“习惯性”。这里,“习惯性”这个词与使用频率无关,只是单纯地用它来表达当用户想买或者想使用某一类产品或服务时,他们会第一个想到你而不是你的竞争对手,换句话说,他们是忠诚于你的。

让用户形成习惯关键在于让他们确信继续使用你的产品或服务能带给他们持久的回报。

在《上瘾》这本书中,消费者行为专家尼尔·埃亚尔介绍了最富吸引力的产品是如何做到这一点的。尼尔在他的上瘾模型(见图7–4)中描述了这个过程,这在增长黑客中被称为参与回环(engagementloop)。

要明白习惯是如何形成的,可以想一想人们去健身房健身的心理。人们一开始决定要保持身材时往往需要外部刺激来帮助他们完成健身的心理建设,比如在日历上勾画日期或者坚持完成与教练或朋友定下的锻炼计划。但一旦人们从健身中获得足够多的回报——感觉身体更健康、发现自己肌肉更紧实、体重下降等——许多人就不再需要这种外部提示了。

订购费的意义“绝不仅仅是99美元。它真正的意义在于改变人们的心理,让他们不去别的地方购物。”

AmazonPrime的参与回环很明确,而且重复使用还能不断强化循环,这也是Prime如此成功的原因。当然,这个模式并非对所有人都适合。增长团队应该根据产品的核心价值绘制自己的参与回环,然后不断衡量、监测和优化循环。通过分析数据并且试验能给用户带来最大回报的触发物,团队就可以为自己的产品找到创造习惯的方法。

一个对大多数类型的产品都适用的原则是:提升回报在用户眼中的价值可以带来更大的留存。要让产品或者服务更易于形成习惯,增长团队应该试验向用户提供各种各样的回报,并鼓励他们通过行动来获取回报。用户采取的行动越多,回报越大,他们眼中看到的回报价值也就越大。 团队应该进行群组分析,找出哪些用户最热衷于使用产品,他们使用最多的是哪些功能,哪些功能带来最大价值的回报,创造最高的留存。团队还应该找出那些还不够活跃的用户,通过给他们提供更有吸引力的回报来激励他们更多使用产品。

提供实际的、体验式的回报。许多流行的回报策略都强调让顾客去“赚”节约的钱,或者给他们发购物券、代金券或者礼物。特别是零售业,长期以来这个行业已经积累了许多这样的回报策略。这些回报很强大,团队也确实应该在这方面大量开展试验。 但很重要的一点是,团队不应把目光局限在金钱或者省钱这样的回报上,而是应该试验产品体验这种回报。实际上,一些最易于习惯形成的回报是无形的回报。这类回报中有不少值得试验。比如社交回报,脸谱网的“点赞”功能就在很大程度上促使发照片和评论成为用户的一种习惯。同理,飞行常客奖励计划很早就开始使用诸如会员升级、贵宾休息室和优先值机这样的社交回报,而且它们相比折扣机票更能让用户保持忠诚。团队应该创造性地思考可以提供什么样的无形回报,而且还应该试验将实际回报和体

所有用户都看重来自公司的认可,哪怕只是很小的认可。对用户表达认可的最佳方式是肯定他们的某种成就或行为,或者使用营销圈中称为“行为邮件”(behavioralemail)的方式,也就是当用户完成了一个里程碑事件时就给他们发去祝贺邮件。比如当你走到当日第一万步时,Fitbit(一家研发和推广健康乐活产品的新兴公司)就会给你发一条祝贺推送。又如,当你跑完10英里或者完成距离最长或速度最快的一次跑步时,Runkeeper(一款私人运动记录应用)就会给你发送祝贺邮件。同样,推特的联合创始人埃文·威廉姆斯创办的博客发布平台Medium会在用户文章被推荐50次或100次时向用户发送邮件。大多数推荐计划都内设了这样的成就推送,一旦朋友加入时就会向用户发送邮件,鼓励他们邀请更多人加入。

客户关系个性化随着储存用户信息的海量数据库和强大的数据分析工具的出现,公司更精准,甚至一对一地满足用户需求和欲望的能力大幅提升。沃尔玛实验室(WalmartLabs)产品和工程部副主席舒维克·慕克吉指出,公司在增长领域最重要的一个转变是从传统的“一对多”营销思维模式转变为提供完全个性化的“一对一”的用户体验。比如,现在公司可以根据每位用户的喜好发送个性化邮件和产品推荐,即使用户数量达到几百万也能做到这一点。他指出,这种大规模的个性化做法核心在于“理解用户,理解你所处的行业,并确保在二者之间建立完美的匹配”。

如果你购买过任何初始版本的电子产品,或者参与过挑选诸如Salesforce或者Oracle这样的企业软件,那么你肯定知道向用户承诺新功能即将上市是一个多么强大的留存诱饵。告诉用户马上会有新功能或者新产品以及这能给他们带来什么好处,可以有效地诱导用户一直使用产品。但是,如果你对用户承诺很快就会有很棒的产品更新,却让他们一等再等,就可能惹怒用户。这也是为何试验如此重要:它可以帮助团队确定公布消息的最佳时机。

复活流失用户的大部分工作是靠邮件和广告来完成的。

复活这类“冷淡”用户似乎是次要问题。毫无疑问,如果留存不乐观,你首先关注的应该是新用户的初始留存。但记住,每一位最终留住的用户都代表了可以持续为公司创收的机会,所以复活的努力是有价值的。现在,为了仔细研究如何在改善留存之后最大化地利用机会赚取更多收入,我们需要探讨增长黑客怎样帮助公司从每一位用户身上获得更大的收益。

公司的商业模式不同,提高用户终身价值的基本做法也不同。对于零售公司而言,提高用户变现能力的根本途径是说服他们购买更多产品,而对SaaS公司而言,是让更多订购者续订、延长订购年限和升级到价格更贵的服务(如果是免费+增值服务则是让更多用户升级到付费计划)。如果你的收入来源是销售广告版面,那么增加创收本质上是要创造更多广告位并且说服更多广告主出更高价钱来购买你的广告位。每种商业模式会使用不同的策略,但是无论哪种情况,增长团队都应该首先通过一个最基本的诊断过程来提出增收的试验想法。

确定了基本路线路图中的重要环节之后,下一步是分析哪些环节带来的收益最高,哪些环节是夹点(pinchpoints),也就是损失潜在收益的地方。商业模式不同,夹点出现的地方也会不同。增长团队在找出产品、网站或者App上有很高创收价值的页面和功能后就可以开始试验增收手段。同时团队还要找出转化率低、摩擦阻力大的夹点,进而找出填补收益漏洞的方法。

对SaaS公司而言,可能分析结果显示,免费试用注册到付费订购之间是一个夹点。通过深度分析流失原因,团队发现,在免费试用阶段没有使用某个特定功能的用户比那些使用了该功能的用户购买利润丰厚的企业计划的可能性小了一半。因此,团队可能决定重点试验提高使用该功能的试用者比例,进而提高试用期结束后购买付费计划的人数。

增长团队还应该通过调查问卷直接向用户了解每个关键群组最希望看到的产品改进,比如,他们希望使用哪些可能的新功能、哪些新的计划档位或者希望如何改进特价商品的可选范围。毫无疑问,增加营收的核心在于向用户提供让他们觉得很有吸引力而且最能满足他们需求的产品和服务。当然,不同群组的需求也会不同。

无论你试图变现何种产品,在为用户提供选择时需要确保定价与产品价值相匹配。包括软件产品在内的一些产品通常是按需付费,也就是按照使用量来付费。例如,HubSport的营销软件按照存储在它的数据库中的联系人人数来收费,因为这是衡量用户对服务的使用量以及他们从中获得价值的一个理想衡量指标。试想,如果HubSport按照每家公司注册的用户账号数量来收费,那么很可能出现的情况是,公司只注册一两个账号,然后公司员工共享这些账号。这就意味着HubSpot赚取的收益与产品使用量完全失衡。

坎贝尔建议在确定你的价值度量之前先问自己三个问题。
  1.这个价值度量是否与用户看到的价值相匹配?
  2.这个度量是否会随着用户对产品使用量的增加而增加?
  3.这个度量是否易于理解?

增长团队与管理层一起设计定价实验时应该考虑长期以来经过实践和研究确立的定价原则。其中一个原则叫作定价相对论(pricingrelativity),也就是人们对于价格高低的判断会受到其他价格选项的影响。丹·艾瑞里在他的名作《怪诞行为学》(PredictablyIrrational)中描述了一项实验, 实验表明,消费者愿意付多少钱在很大程度上受到价格选项组合的影响。

然后他去掉中间选项,也就是只包含纸质版的那个选项(前一个实验中没有人选择这个方案),重新找来100个学生在剩下的两种方案中进行选择,结果令他大吃一惊:68%的学生(之前只有16%)选择第一种价格更低、只包含网页版的方案。为什么?因为之前的中间选项让潜在用户能够轻松对比每种方案的价值,这让许多人觉得第三种方案其实是免费赠送网络版杂志——这太划算了!于是他们选择了价格更高的订阅方案。 中间这个选项有时被称为烟幕弹套餐(decoypackage),它是驱使用户购买价位更高产品的利器。 这个例子给我们的启示是:团队应该试验增加一个产品选项,利用定价来帮助用户更好地了解你向他们出售的产品和计划的相对价值。

你希望提高用户购买量时可能会有强烈的降价冲动。低价确实常常能够带来更高的销量,但其实并非总是如此。有时,降价甚至会损害销售,或者至少不像你期望的那样增加需求量。因此,在面向所有用户调低价格之前首先进行降价试验十分必要。

你销售的可能既不是网络服务也不是技术产品,但关键问题却是一样的:用户并不像你想象中那样对价格很敏感。增长黑客提供了一个简单易行的方法来帮助你判断用户对价格的敏感度。这不仅可以用于为你出售的产品和服务定价,也可以用于为激励用户采取行动而提供的折扣。英曼的增长团队为了鼓励用户完成支付过程,针对那些在结算中途放弃购买的用户试验25%的限时折扣,果然,相比没有提供任何优惠的情况,折扣极大地促进了销售,将成功下单的用户比例提高了39%。接下来团队又进行了另一个试验,将折扣从25%降为10%。结果,尽管折扣力度减小了,但是下单用户的增长率基本上没有发生变化。因此,团队通过提供一个更小的折扣就将注册过程的创收提高了18.9%。

诺贝尔心理学奖获得者丹尼尔·卡尼曼专门研究行为心理学并且写了大量相关著作,在 《思考,快与慢》(Thinking,FastandSlow)这本书中,他分享了许多有关消费者行为的心理学发现。同样,经济学家丹·艾瑞里在他的著作 《怪诞行为学》中提到的消费者购买决策方面的实验令人大开眼界,比如我们之前讲到的《经济学人》订阅计划就出自这本书。还有一本讲消费者如何做出选择的书也很棒,书名叫作 《选择的艺术》(TheArtofChoosing),作者是选择心理学领域的世界级专家席娜·伊加尔。这里篇幅有限,我们无法深入探讨这些研究者(以及许多在这个领域有影响力的其他专家)关于消费者行为方面的所有发现,但我们建议读者阅读这些书籍以便更好地了解消费者心理

在利用承诺和一致原则时你可以先让用户先许下一个小的承诺,然后引导他们之后完成更大金额的购买行为,从而增加收入。亚马逊的心愿单功能就利用了这个原则。他们知道,如果用户将书籍或者其他商品加入心愿单,那么他们购买这个商品的可能性就很大,因为用户已经承认自己有想要购买的愿望。又比如,如果你向最近在你的网站上购买过商品的用户及时发送信息并向他们提供新的优惠,用户就可能再一次下单,从而提高整体购买量,因为他们希望与先前的购买决定保持一致。即使你只是简单地询问用户以后是否还会在你的网站上购买商品,也有可能带来额外的线下购买行为。

使用稀缺性作为刺激购买的策略是要触发用户害怕错过的心理。你可以试验限定促销时间,当商品只有几件库存时显示剩余数量,限制预约咨询顾问的机会,或者限定可以获得特价商品的人数等做法。如果商品马上就要售罄,或者很难买到,或者特价马上就要结束,或者顾客因为这样或那样的原因可能错失机会,那么商品被销售出去的可能性比其他任何情况都要大。

驱动增长的工作永远处在进行时。实现爆发式增长的公司是那些不断突破自我、利用现有成功、把握新机遇并且创造良性增长循环的公司。

无论你的增长团队是5人还是500人,无论你的公司市值高达数百万美元还是刚刚起步,你都可以效仿脸谱网的做法,持续并且不遗余力地使用新方法在各个方面展开试验,驱动增长。

对市场变化反应不够灵敏是想实现长远成功的公司面临的最大威胁。

但研究表明,通常这些停滞并不是由刚进入市场的大胆竞争者或具有破坏性的创新导致的。 真正的原因是公司长时间疏于监测用户满意度,也没有积极地去发现用户不满的早期迹象。通常,用户忠诚度下降已经持续好几年,但公司却浑然不觉,等到发现的时候已经太晚。

另一方面,如果公司没有专注自身的核心产品或服务,而将精力用在推出吸引人眼球的新产品、附加扩展功能或者进军新市场上,那么这也会带来增长停滞。人才的流失也会引发停滞,比如那些对驱动增长至关重要的明星人物投奔了竞争对手,让组织机制不再完备,或者公司因为失去他们的远见卓识和鞭策而无法继续维持强劲的增长。

记住, 增长停滞往往发生在公司最没有防备的时候。我们建立过GrowthHackers.com,所以我们非常了解偏离增长航线的后果。

增长团队开始滋生自满情绪还有一个原因,可能他们觉得增长杠杆的潜力已经被挖掘殆尽,无法再带来新的增长。但是,在开始实施新计划之前,团队应该强迫自己再去寻找新的方法,以最大限度地利用已经成功了的渠道和策略。团队如果不拿出决心创造更大的成功就会浪费很多增长潜力。

增长团队还有可能(错误地)认为,他们已经充分挖掘了整个数据池的潜力,所以增长杠杆已经不能继续带来增长。如果是这种情况,团队就必须考虑投入时间和金钱创建一个更加全面的数据库来提升团队的分析能力,正如我们在前面所建议的那样。可能你还记得,脸谱网的增长团队在开启增长黑客过程大约一年后停止了所有的试验,在2009年1月用了整整一个月的时间改善他们的分析监测,这使得团队能够进行更加精细、更加强大的数据分析。他们之所以这样做是因为团队的增长想法越来越少。通过在深度分析上做投资,团队能够更好地监测和衡量脸谱网用户如何在网站上从一个网页跳到另一个网页。这些新数据帮助团队找到大量新的潜在试验,从而刺激增长,促进公司的发展更上一层楼。

要判断哪些数据值得深挖,增长团队首先应该回顾顾客和用户在到达产品的“啊哈时刻”之前需要完成的主要任务和途径。对于每一个关键任务和体验,增长团队需要找出数据缺失的地方或者数据相对稀薄或者粗糙的地方,然后加固数据。

想要追逐更大增长的公司面临的最大挑战是如何摆脱目前成功的做法带来的思维禁锢——“只要没坏就不用修理”的思维模式。增长团队能够极大地帮助公司打破思维禁锢,突破这种思维定式,寻找更好的做法。

第一步,最好是测试已经获得成功的产品、功能或者营销策略的关键设计,看看能否对它们进行实质的改进。团队一开始可以从小处着手,先试验重新设计那些似乎已经最优化的功能或界面,看看能否让它变得更有效。你可以把它当作超越局部最大值(localmaximum)原则。局部最大值被定义为某个区域中的最高点,但又不是全局最高点。例如,在一年的时间里试验同一个定价页面能够让你找到那个定价页面效果的局部最高点。但是要实现更大的成效,团队应该试验完全不同的定价页面风格。超越局部最高点对于持续推动新增长十分关键。

第二步,增长团队应该定期进行更大胆的创新试验,而不只是局限在优化方面。这些不着边际的做法是公司最好的护身符,可以帮助它们避免常常导致增长停滞的渐进式创新。当然,这些大的改动通常需要更长的准备时间。最好的做法是在两次渐进式的优化之间引入一次大动作。Pinterest的Copytune机器学习优化软件就超越了简单的A/B测试,从而捕获数以百万计的新用户。同样,优步决定大胆测试推出固定单次乘车价格的服务,而不是像原来那样按照乘车需求来调价(本书写就时这一版本的测试仍只限于旧金山地区),就是一个超越其他增长试验的值得称赞的做法。定期进行这样大胆的试验十分必要。如果这些大的改动与持续的优化努力保持步调一致的话,将会带来飞跃式的增长。

我们相信增长黑客法远不只是一种商业战略,甚至也不是一个持续过程。它是一种哲学、一种思维方式,而且它能被任何规模的任何公司和团队所采用。

© 2016-2020. | 由Hexo强力驱动 | 主题Huno | 渝ICP备17002561号 | 不装弱了,我要做大佬